来源：雪球App，作者： 青侨阳光，（https://xueqiu.com/3770558188/80206668）

没有见过常兆华博士本人，关于他的内容都是从公共信息和他们的内刊里面收集来的，试图通过这些碎片信息拼凑一个大致的画像。看了这么多跟微创相关的内容，第一个直观感受是常兆华的韧性很强，之前经历的管理磨难很大很多很波折，但关键是“哪怕是泰森把我打倒，只要我不死，我就会跳起来继续战斗- 插播马云的话”。 扛过去，就有机会！另外一个直观感受是真的挺放权，经历那么多仍然少股权，自己薪资也没有动辄几千万 -- 神威药业人均工资才5万左右，老大给自己发2000万；微创人均工资 20多万，老大给自己只发百来万，差距还是还是挺大的。（2014年薪金福利合计20.5万美元 ）。

一、复合式“工程+生物” “科研+实业” “中国+美国”背景

常兆华先生是1963年生，山东淄博人。1979-1987年在上海机械学院(现上海理工大学)动力工程系学士、硕士、博士。1987年留美、1992年获纽约州立大学生物系博士；1990-1995年跟随导师创业、其工程背景成为巨大优势，先后担任Cryomedical Sciences的首席科学家、副总裁等职务；常兆华当时的导师是时任国际低温生物学会主席和纽约州立大学生物系主任John.G.Baust，其时有意筹建一家研究用于严重创伤手术的低温血液替代品和治疗癌症医疗器械的公司。常兆华跟随其导师的成功创业（NASDAQ上市、后被收购），应该对其后来的独立创业有很大的刺激作用。“幸运的是，我在美国的创业经历使我“免费”体验了创业的艰辛和成功后的泰然，让我在回国创业时，有了充分的面对困难的思想准备和一个平淡坦然的对待成败和荣辱的心态。”

1995年上海市政府特邀常兆华等25位海外学者访问上海。上海市政府的积极推动与中国市场的巨大机会，让其在担任ENDOcare研发副总裁(1996-1997)时就开始着手回国创业。政府的热情、市场巨大的未满足需求，让常兆华最终回国创业。

（1998年有两个公司相继在张江成立，一个是复旦的副教授 - 复旦张江，一个是海归教授 - 微创医疗，圈子就是这么小。）

因此，单纯从背景来看，复合式的学科背景“工程+生物” （后来有了一个很火的专业是生物工程专业，当时可能没有。）美国跟随导师的成功创业经历，是巨大优势。

二、科学家的管理 – 难免书生气，但最终跨过团队管理磨难，成功涅磐

1998年创建微创前，1997年就已与朋友在加州设立研发公司，研发一些基础设备，同时准备开发治疗肝癌和妇科肿瘤用的超低温手术冷冻刀。因此，1999年，常兆华等3人在张江就已经开发2个新品，在政府扶持下，很快就注册进入市场。但很快，当初与常兆华共同创业的团队掌握了核心技术后便想分离出去，秘密组织了一场“哗变”；核心管理层的裂变很快波及整个公司，团队分崩离析、只剩1/3的员工；常兆华回忆说，当年书生气太浓，只顾研发、而疏于管理，使得公司几乎回到零点。公司创立6年来，高管团队换了7-8次，有一次人事变动接近满盘皆输，厂房被封、他也被限制出境，“自杀的念头时时在脑袋浮现。”后幸亏上海副市长、张江管委会主任的相助，才扭转危局。

经历此次磨难后，常兆华到美国重新召集人才，请回了在介入医械领域享有国际声誉的权威专家张一博士为首的六七位专家；同时聘张捷为副总裁，进行了专业化的企业管理。为了扩大研发强势，研发副总裁罗七一2003年加入全面负责技术开发。同时选择重量级的汪立担任市场销售副总裁，为其市场销售打开一片天地。常兆华以一个专业的高管团队形象代替了个人英雄形象，给更多人提供了表现自己才华的舞台和空间，成功实现团队管理的全方位涅磐。

三、强调价值观 – 微创版“Credo”

微创医疗有个内刊，这个内刊在好多年前就开始按照月度和季度在公司内部成立专门的编辑团队按时发布。除去公司的历程碑大事件的播报，微创内刊承载了更多价值观的传播，让公司的每一位员工都清楚公司的信条。“微创集团自成立以来 18 年间，公司致力推广的‘尽精尽微 致广致大’及‘取势宏远 着力微观’的工作理念已经内化在员工的心智模式和外化在公司运营的各个方面，这样的工匠精神在企业管理者和员工之间形成了一种文化与思想上的共同价值观，成为企业不断发展的内核动力。” “公司生产的每一件产品都是一条天大的生命，我的每一点差错都会将患者推到生死的边缘”—这是微创集团一线员工的工作信条。价值观这些东西猛地看上去是好虚的东西，多少有点理想主义的“清流” 在里面，但我在看公司的时候很看重这一点。德鲁克在提到卓有成效的管理的时候着重说到的三点（1. 组织的直接成果；2. 价值观的确立和传承；3. 接班人- 培育和发展人才）之一就是价值观：“一个组织必需有价值观的承诺与实现，一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体，混乱和瘫痪“。

四、小故事 – 微创版“张瑞敏砸冰箱”

常兆华博士曾经提到，早期的微创集团与绝大多数中国公司一样，一旦获得产品注册证，会迫不及待地向市场推销产品，但2000年前后的一次事件彻底改变了公司的经营理念。“有一天我在北京某医院观察手术，目睹了自己公司生产的产品在手术台上无法正常使用的情形；多名患者躺在手术台上的无助，患者家属的焦急，医生充满怨恨的眼神，同事的无奈，我甚至感觉手术室的灯光都在无言地表达自己的厌恶。极端惭愧之下，我把自己的衣服脱得只剩一件衬衫，然后在冰天雪地里站了数个小时，当时‘求死’的欲望要远远浓于‘求生’。虽然自己冻感冒了很久，但公司从此诞生了‘一个属于患者和医生的品牌’的品牌观。”这个事件发生的当天，公司强行停止了所有的市场销售和生产，直到建立起一套完全符合国际化行业标准的生产和质量体系为止；不久公司又诞生了一条“微创生产的每一件产品都是一条天大的生命，我的每一点差错都会将患者推到生死边缘”的一线员工信条。“我相信产品质量是由生产工人制造甚至是由工程师设计出来的，但我更崇尚员工对自己所作之物要有一种自始至终的敬畏和尊重；事实上，很多的质量差错根源于生产者和使用者对产品应有的虔诚之心的缺位；无论是工人、工程师、科学家还是医生都趋于高估自己战胜疾病的作用并在各种荣誉面前洋洋自得；而其实，以冠脉支架为例，在病变区坚守岗位，忍辱负重默默无闻工作数十年之久的还不是那个小小的金属物？此金属物虽没有思想，但却也有自己的脾性、灵魂和生命周期，其它的工业品又何尝不是如此。“

$微创医疗(00853)$ 

准备发文的时候发现微创又拿了个国家科技进步二等奖，这拿奖速度和绿色通道的待遇~~ 撒花祝贺;-)